本文节选自真格基金合伙人李剑威的分享，李剑威主要关注企业服务、云计算、大数据、智能硬件等领域。加入真格之前，李剑威曾担任红杉资本副总裁，负责红杉在智能硬件以及企业级服务方向的投资。再之前，李剑威曾任富达亚洲基金的副总裁和波士顿咨询集团咨询顾问。
我个人是 2008年 开始看企业服务，当时我在富达，企业级服务，还是处于比较早期的阶段。到 2011年底我加入红杉的时候，整个感觉还是挺朦胧，当时没什么 VC 关注企业级服务。过去三年，我们看到企业级服务，发展很快，虽然现在还不是主流，但很明显很多基金开始把精力集中在企业级服务上面，大家听到的投资案例越来越多。
我大概投了 14 个企业级服务的公司，很明显现在的感觉跟 2012年 的感觉完全不一样，我最早开始投了的是数云，那时候其实很多 case 都在 angel 的阶段，现在像数云这类的公司，其实收入，当然用美国的标准并不是很大，但是从中国的角度其实已经小具规模，收入可能已经过亿了，也看到其他很多业务发展很快。
从中国的角度来看，中国经济 GDP 的体量或者说中国 2C 的应用，其实跟美国我觉得在很多程度是可比的，比如说用电子商务来讲，Amazon 可能是两千多亿的市值，加上 eBay，这两家接近三千亿。在中国，阿里巴巴跟京东加起来也有两千多亿。然后，市场规模比如说公司的数目，美国可能两千多万家，中国可能三千多万家，当然他们的组成有点不一样。中国的公司可能比美国相对会小一点，但是中国的企业数量其实是多于美国。
但如果我们看中国的企业应用跟美国的企业应用已经上市了一些，其实相差非常非常大，美国的前 3 或者前 5，如果加起来它的市值能超过六七千亿，包括像 IBM 这类。中国如果用友和金蝶加起来是非常小的 size，用友在 A 股这种所谓的 premium，就非常疯狂的股价加进去，两个上市公司其实加起来可能也不到一百亿美元。所以，横向对比的角度来讲，其实空间是非常非常大。
虽然说空间很大，但是为什么过去一直没发展起来。以 CRM 领域为例，08年 我们看八百客的时候，发现他们增长速度很快，约 40%-50%左右，但是基数小 (1M USD revenue 左右)。这个主要是因为当时美国计算机普及率高，每位销售人员均配有 laptop，他们的计算机普及率是很高的。但同期，在中国大部分的 sales，甚至是很大的公司，配 laptop 的都很少，中国个人电脑的普及率相对较低，造成信息输入不方便。所以在 PC 时代，中国企业服务相对困难。
但是突破点在哪里呢？正在智能手机的的普及，每个人手上都有一个计算机，输入就不在成为一个问题。其实从业务本质的角度来讲，中国的销售总监跟美国的销售总监，从企业运营的角度来讲是没有什么区别，都有销售管理的需求。所以在智能手机普及之后，它会迎来一个比较快的发展。
关于新一代企业应用最关键的驱动力，首先就是 cloud/mobile，还有 subscription 这种收入模式。红杉 2012年在内部很明确的提出来，虽然 SaaS 的 startup 收入很少，但是我们就定了一个规矩，基本上不会再投非 SaaS 的 startup。SaaS 的 startup 可能刚开始 base 比较少，但是只要你做了对的事情，比如产品和销售这个架构没问题，在这种云计算、智能手机普及的情况下，如果你在用 subscription model，发展速度还是会比较快。
中国网络游戏产业给我们的启示：云计算 / 移动 / 可重复收入模式是中国新一代企业应用发展的重要驱动力
另外一个驱动因素，其实现在整个外部环境我觉得非常好。这其中，一个是人力资源成本的上涨，2008年到现在基本上工资涨了一倍，这个时候管理效益就非常重要，很多 CEO 愿意用软件来代替冗余的人提高效率。
第二点是国家去 IOE 的政策导向以及对国产软件的扶持。从 2012年开始，由阿里巴巴开始掀起了所谓“去 IOE”运动，后来普及到国家层面，很多政府机关、银行或者央企都不愿意再用 IBM 这些公司的设备，这对于本土的 startup，是一个千载难逢的机会。
第三点，企业和政府对云计算 /SaaS 形态的接纳。政府和企业其实现在对 SaaS 和云计算拥抱的程度，我感觉是非常成熟的。每一年Gartner 都会发布 CIO 对 SaaS 或者 Cloud 明年预算的采纳程度，我记得 2012年大概是 20%，去年这个数字已经变成了接近 50%，所以其实他们现在越来越 open。比如说中型的企业或者小型的企业，他们其实不太 care 这个数字是不是放在服务器上，你放在阿里云上面，只要说清楚我的灾备怎么办，我的 SLA 怎么办，其实他们就没有任何问题。
当然还有一些大型的企业说，我这个关系国计民生，那我是不是应该还是放在我这，不要在公有云，那没问题。通过 on-premise 的 SaaS Model，也就是说，我把 Solution 放在你的服务器上，但它还是按 SaaS 的形态来计费和更新，也没有问题。当然在技术上就会增加一些难度，但并不是不可逾越的，我们投的 portfolio 里面，已经有很多公司已经这么做了，这样其实会大大的提升客户的安全感，同时，通过这种所谓的 on-premise deployment，你可以收到更多的钱，通常要求 on-premise solution 的公司不会太差钱。
除了外部环境，我觉得还有一点很重要，2012年 以后，这一批做企业级的创业者素质越来越高了。像销售易，他们两个 founder，一个是 SAP，另一个是 EMC，之前都是重度的 Salesforce 的用户，对国外的情况也非常的了解，在很多国家工作过，像这一类的人我觉得眼界比较开阔，而且有比较丰富经验的创业者，我觉得是能创造出比较好的 SaaS 公司的。从这个角度来讲，因为投资来说我们看企业的成功，其实最关键的可能还是团队，外部时机是一方面，产品是一方面，但是团队素质本身是非常关键。如果你的眼界够开阔，之前接触过足够多的产品，而且理解它的业务逻辑，设计出来的产品是非常有前瞻性的，不会单纯复制海外产品，更利于产品创新。
大家可以去搜搜所谓的 “SaaS 元素周期表”，可以看到很多小的 category，已经开始有很多 startup 在做，可能每个领域都有四五家，甚至七八家这种 startup 在做。
对于新的 startup 来讲，我觉得很核心的一点就要琢磨清楚，究竟我们的竞争模式在什么地方，目前的人做得有哪些不好，我的亮点在哪里，我怎么去切入这个市场，我觉得竞争对手的调研对正在做 startup 来讲还是比较关键的。
因为我个人投很多智能硬件，我是觉得觉得中国智能硬件现在已经走到国外去，而且很多细分领域已经拿到全球的冠军，比如说 ninebot，包括像大疆，包括小米手环，我觉得小米手环肯定要干掉 fitbit，这是个人看法。但其实我作为一个投企业服务的投资人，其实我特别希望看到哪天中国的 startup，中国的企业服务 startup 至少在全球市场，可能未必在美国，有可能在东南亚、俄罗斯甚至欧洲的市场，澳洲的市场能够参与全球的竞争，从这个角度来讲，我是觉得从两个行业有可比性的。
我总结了智能硬件公司崛起的几个关键因素具，比如有国际视野而且有进取心的管理层，充足的优秀的工程师资源，快速的迭代周期，庞大的国内市场，供应链优势造成的杀手级价格，这些对于企业级应用的发展都有一定的借鉴意义。
我们最近有些公司也招了一些美国同行的一些技术高管，我们就问你感觉中美企业服务的差距在哪里，他们说一个是产品上的差距挺大，可能很多领域差三四年、四五年，但是中国公司的迭代的速度其实远远比美国快。从这个发展速度、迭代速度的角度来讲，在美国推一个版本的更新可能三个月甚至半年，很多工程师都在做螺丝钉；从产品的角度来讲，在一些比较有经验的团队，可能在未来两三年之内或者一两年之内走弯，但有可能美国同行要走八七年的路，这是非常可能的。再加上我们的工程师努力，我相信可能三年之后，不少的中国优秀的企业服务有机会参与全球市场的竞争。
中国企业客户的特征是什么或者说作为企业 startup 来讲，在有些关键问题上怎么做判断，其实我想可能有几个方面，作为一个 CEO 是非常关心。
1、收费 VS 免费
2C 一般来说是免费，收费比较难做大。如果你观察，就能发现美国最好的 SaaS 公司，都选择收费。免费也有好的，但是做不大。我个人观点，前期可以选择免费，但最终需要向用户收费。2B 的应用，如果不收费，我觉得在逻辑上有问题。
免费软件最终会选择客户积累到一定规模后，会将用户数据等累积的资源转化为收入。而大多数具有规模的盈利性组织不大会选择这种产品，也是企业隐私保护方面的需要。
2、大客户 VS 中小客户
从对美国市场的观察可以发现，最容易成功的，是服务中型以上的企业客户。譬如 Salesforce，他们年报显示，在 14 万付费用户里，80%的收入来自最大的两千家大企业，对大客户的销售能力也是它加速增长的原因。Workday 也是类似，其客户没有 2000 人以下的。
对于中国市场别人有不一样看法，但我的观点是做中大型企业的团队更容易成功，成功概率更大。主要是因为中国比美国残酷，中小企业生命周期短。导致服务中小企业的产品的客户更容易流失。公司收费模式也会受影响，会更倾向于给高额折扣去吸引长期的单，会造成很多收入其实是渠道押款而来的状况。相对而言，服务中大企业的利润增长会快很多。达到同样销售额所需年份会短很多。
3、生态 VS 单点
做用户生态，需要在自身体量达到一定规模后才会比较有意义。SalesForce 就是在客户量积累到一定数量才开始做生态。国内大部分 SaaS 企业还没有到做生态的时候，其用户覆盖率和活跃率都达不到理想的程度。对于大多数国内 2B 创业公司一开始定位为生态级别，是很危险。最好是从单点植入，将自己的优势做到比竞争者高一个量级的情况下，再进行生态方面的尝试。
4、直销 VS 渠道
这是一个从 license 软件时期就已经开始争论的话题。直销付出代价比较高昂，人员培训消耗也很大，渠道可以快速铺货。对于 SaaS 产品，直销是最关键的，尤其是创业公司前两年。只有直销，才能直接面对客户，获取他们一手的反馈，这些对于产品的迭代至关重要。
SaaS 产品前期的收入会比 license 要低很多，费用和利润也较难支撑优秀渠道体系，除非将未来的 reoccuring 利润与渠道商大幅分享。所以个人建议是直销。打造公司内的销售团队过程中的经验，最终会成为团队自身竞争优势的一部分。不仅是因为在团队组建和扩大过程中需要对效率、速率等指标，以及拓展节奏进行掌控，也可以在公司发展的不同阶段精准地掌握和积累用户相关的数据，例如 customer acquisition cost, usage,upsell posibility, customer feedback 等。而对于前期通过渠道迅速铺货，将大量利润分摊给渠道商，这种模式能否成功，还是需要时间去检验。
（来源：36氪）
